“摩根”启示录

“摩根”启示录

1 “摩根”公司创立

“摩根”公司创立于2006年4月1日的一次“战略管理与决策” 沙盘模拟训练。非常感谢公司给我们这样一次全面体验企业经营的机会。

1.1 沙盘模拟

沙盘模拟训练源自西方军事上的战争沙盘模拟推演，完全不同于传统的灌输授课方式，它通过模拟企业运行，使受训者在主导“企业”各项经营管理活动的训练过程中体验得失，总结成败，领悟科学管理规律，提高企业管理能力，是目前比较先进的一种管理训练工具。

沙盘模拟训练课程由20至30名学员组成，每6至8名学员组成一个公司，分任公司总经理、财务经理、销售经理、人事经理、研发经理、生产经理等职位，共形成4至6个相互竞争的模拟公司，连续从事4至6期的经营活动。

1.2 “摩根”公司

此次培训我们有36人参加，我和冯、李、陆、马、舒六个人在一组，我担任第一届CEO。由于大家相互之间不是很熟悉，所以我建议设立首席运营管COO，如果CEO对该领域的问题不是很熟悉的话，就由COO来带领团队，这样，陌生的几个人就能够很快投入到团队的工作中来。主要制度安排妥当，“摩根”公司可以投入运营了。

1.3 沙盘模拟流程

下图是沙盘训练的流程：

在整个系统中，由培训老师扮演银行、政府监管结构、供货商、购买商等企业外部角色。

2 “摩根”公司经营历程

2.1 战前预备

每个参加经营的公司会获得一份关于该领域的公共信息，包括市场、财务、采购、生产、营销方面的信息和规则。

由于一开始接触，各方面的信息量都显得比较大，我们6人按照市场与营销、生产研发与采购和财务分成三个部门，每个部门通过相应的信息进行接口，比如市场与营销通过对市场调研信息的分析，制定大概的产品销售计划，产品需求量作为生产部门的信息入口，推算出厂房、设备以及原材料采购方面的安排，所有市场与生产方面产生的费用及预期收益作为财务部门的信息入口，结算出所有的财务预算，确保不会因为现金流断裂而破产。

通过对市场信息的分析，我发现P1和P3两种产品的市场需求很大，而M1、M2两个市场的需求量明显高于M3市场。于是我们快速制定了主打P1产品，P2作为过渡，在P3上寻找领先机会的产品策略，市场策略则配合产品策略制定。

2.2 经营恐慌

第一年的第一件事情是需求调研，这样可以获得每个细分市场的产品需求信息，比如M1P1这个细分市场上P1的订购有几笔，购买数量和付款方式等。

由于希望在生产上多投入一些资金，研发我们投了1500万（启动资金1亿），但是在产品研发（拼四巧板游戏）的速度上，我们倒数第二个才拼出来，而产品竞争力=研发投入+30/研发速度排名，一下就使我们觉得竞争压力很大。然后在经营会议上，我们异常一致地认为应该把产品打五折出售，结果虽然我们顺利拿到了事先想要的两笔现金支付的采购单，将生产的产品全部售出，但是第一年我们亏损了7千万。

2.3 破产清算

在第一年1.5亿贷款的支持下，第二年我们生产了足够用于还贷的产品，但是由于第一年销售产品回笼的现金不多，严重影响了我们销售策略的竞争力，只拿到几笔数量很少的现金订单，其余都是赊销订单，应收帐款要到第三年年初才能贴现，而在此之前我们必须偿还1.5亿的贷款。

“关氏”公司凭借第一年研发上5千万的大投入和P1产品第一名的研发速度，取得了很好的现金收入。通过一系列谈判，希望他们能够以高价方式委托我们代工一些产品，这样既能拉我们一把，同时也能帮助他们避税。但是最后通过仔细计算，发现他们也无法拿出足够的现金，我们被破产清算。

2.4 再造“摩根”

前一天晚上舒练习了多种四巧板的拼法，在研发上下了很大功夫，我们终于在P3产品的研发上拿了第一。同时我们将2亿多的应收帐款贴现，偿还了贷款，并续贷了2亿5千万，手里的现金也很充裕。

由于我们第二年没有资金提前一年买P3设备，所以第三年我们还是不能生产P3，只能以P1为主，P2过渡，但是由于“移动”公司的几笔糊涂帐，白白送给“创新”公司近3亿现金，同时扰乱了P2的市场，导致“江南”公司破产，自己也破了产。

2.5 东山再起

第四年是关键的一年，由于我们在P3产品上拥有明显的优势，我们加大了P3产品的生产和相应的市场建设。为了全力做最后一搏，我们非常仔细地做了现金的预算，扣除全部投入之后，只剩下1百万的现金（所有现金收支都以百万作为最小单位），既是冒险，也是对现金的充分利用，得益于我们冯、李二位MM的精准计算。

最后我们非常顺利地拿到了充分的现金订单，2亿3千万的销售额比预计的还理想。但是我们仍然以五折的价格全部卖掉了手里积压的20件P2产品。

3 “摩根”启示录

四年经营下来，起伏跌宕，充分体验了公司经营的艰险。希望如下的启示能够激发自己努力改进自己的工作。

3.1 目标明确

培训老师在开始培训之前，让我们每个公司制定公司的市场占有率、销售额和净利润目标，我们制定了一个3、2、1的市场排名目标，就是希望通过高附加值的P3产品的优势，获取较高额的利润，而且我们的研发、生产都作了很好的配合。但是在我们面临较大竞争压力的情况下，忽视了利润第一的战略目标，在制定具体的销售策略的时候，为了争抢几个具体的订单，牺牲了战略目标。

正是这个错误，导致了今后几年战略上的长期被动。所以一个企业，一个小组，应该非常明确自己的使命，牢记自己的目标，并且在工作中参照目标不断校正各项具体工作。

3.2 团队是灵魂

在四年的经营中，团队中的每个人都表现很出色，这里重点反思一下问题。最大的问题，就是在第一年的经营中，出现了“经营恐慌”。

3.2.1 明确分工

市场策略的制定，不是孤立的，虽然我们有财务部，但是财务部并没有仔细核算打五折之后我们的现金情况，特别是偿还贷款的问题。我们有市场部，但是市场部没有仔细区分市场上几个订单的细微差别，以及竞标的规则，结果使团队的目光集中在几个订单上。虽然我是CEO，但是没有强调这种团队的分工，让组员明确各自的职责，并且坚守自己的职责。最好的办法是分工制度化，并且坚决执行。

3.2.2 沉默的螺旋

我们几个平时互相都不熟悉，可能影响了团队的运作。好像不太容易提出反对意见，容易附和其他人的观点。所以实际工作中，一个相互熟悉、信任的团队应该能更默契地协作。

在第一年销售打折这个关键决策制定过程中，团队内没有一个反对意见，不由得想起传播学家诺利-纽曼创立的“沉默的螺旋（Spiral of Silence）”理论，认为公众在接受一个公众议题时一般会判断：自己的意见是否与大多数人站在一边（学者称之为人的“准统计学感觉官能”）？如果他们觉得自己站在少数派一边，他们倾向保持沉默；如果他们觉得与舆论主导相去渐远，就越会保持沉默。这种使优势意见越来越占优，少数派越来越沉默的现象就被称作“沉默的螺旋”。

或许在这个决策的制定过程中，我应该多问一句“有不同意见吗？”，营造一种能产生反对意见的氛围；另外由于第一年时间紧张，财务预算方法不方便，特别是从市场预测到生产计划，再到销售预测，各种变化因素太多，很难让大家在短时间内验证自己的想法是不是比其他人的想法更“正确”。所以必须同时提供快速的手段让团队成员能很快得出不同的结论，让少数派不再沉默。

3.3 现金流是命脉

整个经营过程中，好几个公司因为财务预算方面的问题，差点现金流断裂而破产。一个方便快捷的预算体系能很好地监控财务信息的各个环节，把握住企业的命脉。

3.4 研发是倍增器

产品研发对于一个生产型的公司来说，往往决定了其产品的市场领先程度，甚至会成为一种长期的战略优势。对于一家运营型的公司，稳定、灵活的支撑系统也是一种研发优势的体现。

3.5 市场和营销是一项系统工程

在四年的经营期中，每一年的市场综合竞争力评估标准都不一样，从简单的研发资金投入和研发投入，到要考虑折扣率、广告费投入、渠道建设以及品牌影响力等等。有时市场和营销工程建设得好，甚至能抵消部分研发上的劣势，比如百度和盛大。

“摩根”公司经营告一段落，留下一段体验和梦想。